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ACIEM

 

¡NO ME HABLE MÁS DE RCM!

Por: Ing. Daniel Ortiz Plata

 

En el pasado Congreso de Mantenimiento y Gestión de Activos de ACIEM, 2017, tuve la oportunidad de presentar una ponencia en la que planteaba un esquema de estrategias para que la implementación del RCM tuviera la menor cantidad de dificultades y que no terminara en fracasos o desacreditando la metodología.

Varios Ingenieros, tanto consultores como funcionarios de industrias, durante el evento se me acercaron para complementar y ratificar las expresiones que allí había mencionado, entre ellas, la mostrada en el título de este artículo.

Desafortunadamente esta es una situación que se ha presentado en varias empresas pero que no debería suceder. Quienes piensen de esa manera, que la metodología RCM no sirve dada su experiencia o la experiencia en otras empresas, están perdiendo oportunidades de mejora muy grandes y lo más probable es que cualquier otra metodología tenga resultados similares.

Lo que debe hacerse es, si aún no ha aplicado RCM, realizar una muy buena planeación incluyendo el trabajo sobre los seis elementos de la metodología Gestión Sistémica de Procesos de Empresa – GESPRE ©–, pero si ya tropezó una vez (así se haya caido) no es para pensar que no es una buena alternativa, por el contrario, lo que se requiere es analizar las verdaderas causas que llevaron a ese resultado.

Teniendo en cuenta que esta situación seguirá presentándose, quiero en este medio volver a presentar algunas de las recomendaciones incluidas en la ponencia:
 
a) Primero que todo, si en la implementación del RCM no se logran los objetivos trazados, se puede realizar un Análisis de Causa Raíz (RCA) planteando adecuadamente el problema. La metodología RCA sugiere que debería aplicarse ante riesgos no permisibles, y en este caso ha de ser así, ya que tanto el costo de la implementación como el impacto son altos. 
 
Adicionalmente, copiar un RCA de otra empresa puede traer resultados negativos, ya que es posible que las causas sean muy particulares para la empresa en cuestión.
 
b) Como segunda recomendación, hay que ver la problemática desde varios puntos de vista. En este caso destaco en particular tres:
  • Desde la perspectiva del Gerente de Mantenimiento
  • Desde la perspectiva de los consultores en RCM
  • Desde la perspectiva de la implementación de otras metodologías
c) Para la gerencia de mantenimiento, se proponen las siguientes acciones:
  • Trabajar de forma sistémica. No es fácil y nadie ha dicho que lo sea. Esto implica plantear la estrategia adecuada, desarrollarla, trabajar por procesos y evaluar los resultados. 

También implica trabajar organizado y liderar a través del ejemplo. Todo esto se puede resumir en la siguiente analogía musical: el director y todos los integrantes de la orquesta deben conocer e interpretar la misma partitura, el director indicará los matices.

  • Evalúe los riesgos de optar por la opción de hacerlo todo solo. Es posible que sus recursos económicos no le son suficientes o que los consultores que conoce no lo motiven, sin embargo, contar con alguien que tenga experiencia es la mejor opción.

Si no tiene en casa la aptitud y la actitud, aprender solo es una opción, pero puede demorarse mucho o tener un alto costo. Busque el apoyo correcto.

  • Si es uno de esos gerentes que piensan que mantenimiento solo es Planear, Programar y Ejecutar, busque cambiar el paradigma. Para hacer un buen mantenimiento hay que trabajar también en ingeniería de mantenimiento y en ingeniería de confiabilidad. 

Trabajar en otros procesos también es necesario, pero tratándose del mejoramiento del plan de mantenimiento, este proceso de ingeniería es una necesidad. Por ello, la invitación es a estructurarlo y trabajarlo sistemáticamente.

  • Aplicar la Gestión Sistémica de Procesos de Empresa-GESPRE ©, es paso clave para identificar las acciones correctas que lleven al éxito en cualquier proceso o procedimiento. 
  • El reto no es realizar o llegar solo hasta los talleres de RCM, es asegurar que los resultados esperados por la alta gerencia se obtengan. 

El gerente debe preparar su organización y la de sus clientes internos para el cambio de paradigmas y la aplicación de los resultados. Que no queden en papel o en un Excel.

  • No se vaya al otro extremo pretendiendo contratarlo todo, cree y gestione el conocimiento en su casa.
d) Para quienes trabajan en consultoría, apoyando a las empresas en la utilización del RCM, se observaron las siguientes acciones:
  • Formarse no solo en la metodología, sino también en el manejo de equipos de trabajo.
  • El consultor debe estar preparado para apoyar a la empresa en la gestión del cambio de paradigmas, identificando áreas de trabajo con alto potencial de mejora para que el esfuerzo sea sostenible.
He dejado para el final de este resumen la presentación del modelo GESPRE ©, mencionado varias veces atrás. La Gestión Sistémica de Procesos de Empresa es el eje central de todo el análisis y la propuesta como solución al problema discutido.  
 
Fue diseñado hace ya varios años para mejorar el desempeño del proceso de Gestión del Inventario de Repuestos y poco a poco lo hemos venido aplicando en los demás procesos de empresa ya que en él se representa lo que podría llamarse el ADN de los procesos de empresa. 
 
Su definición es:
 

  • Liderazgo y Gente: se requiere trabajar en la Aptitud, la Actitud, el Plan de Competencias, la Formación, la Gestión del Conocimiento, el Compromiso, el plan de carrera (algunos podrían llamarlo Confiabilidad Humana).
  • Métodos: en una empresa, van desde la definición de la Misión y Visión, pasando por las Políticas, Estrategias, hasta los Instructivos más detallados, todos ellos bien definidos, formalizados, implementados y coordinados. Mantenimiento debe tenerlos y el RCM podría ser uno de esos métodos.
  • Tecnología: hoy en día, se trata de las tecnologías tanto blandas (software) como duras (hardware), que permitan el desarrollo de los métodos, aplicados por la gente.

En forma específica, los sistemas de información son el ejemplo claro de este ámbito, con sus redes de comunicación y aseguramiento de lo que manejan.

  • Datos: son todos aquellos que viajan de un proceso a otro, se utilizan como entrada, se procesan y transforman para generar un nuevo dato que le servirá de entrada a otro proceso.

Estos datos puestos en el contexto del proceso serán calificados como información, pero en su concepción básica, son datos. Los datos deben ser manejados por la tecnología, estar definidos claramente en los métodos y ser viable su adquisición y manejo por la gente.

  • Organización: se trabaja la estructura administrativa que responde por los procesos, definiendo su importancia y visualización dentro de la empresa. También, considera los Roles y Responsabilidades que las personas deben cumplir para la correcta ejecución de los métodos, dentro de la organización, por ello, es preciso definir los tipos de equipos de trabajo y las comunicaciones entre los departamentos, también llamadas “interrelaciones”.
  • Aseguramiento y Control: diseñar un adecuado “Control de la Gestión del Proceso”, a través de la definición de Planes de trabajo (largo, mediano y corto plazo) y los indicadores (en una estructura desglosada de indicadores) para ser analizados en Reuniones sistemáticas, todo esto como parte del modelo de Gestión integral de la empresa.

Si se desea implementar un procedimiento o un proceso, ya sea para aplicar el método RCM, RCA, o cualquier otro, hay que construir planes de trabajo para que cada uno de los seis elementos quede bien desarrollado. Si alguno queda débil, lo más probable es que con el paso del tiempo, más temprano que tarde, todo lo que se implemente tenderá a diluirse o deteriorarse.

Para finalizar, quienes están trabajando en Gestión de Activos, bajo su concepción de la norma ISO 55001 o de la PAS-55, reconocerán que los seis elementos están incluidos allí aunque por la forma en que se presentan, en concepto personal, no lucen integrados de forma clara.

Por lo tanto, al implementar los procesos/procedimientos de empresa bajo este modelo, estará asegurando que cumplirá lo establecido en la norma de gestión de activos.